Приобщение

– это вся наша осознанная и неосознанная деятельность, благодаря которой люди, имеющие желание накормить свои семьи, провести радушно праздник, доставить удовольствие своим друзьям, побаловать ребятишек, порадовать любимых, в первую очередь вспоминают о нас и идут покупать произведенную нами и полюбившуюся им продукцию в наши магазины

Наша деятельность

– это то, что люди знают
о нас, о том, как мы производим продукцию и насколько она вкусная, качественная и безопасная, как мы совместно трудимся, как мы успешно решаем их и свои проблемы, насколько добросовестно мы выполняем свои обязательства, насколько мы честны перед ними и перед собой, как мы заботимся о них и друг о друге, как мы совершенствуемся и развиваемся, насколько мы едины в целях, как мы помогаем фермерам, насколько мы счастливы, как мы развиваем свой регион, насколько мы дружны, как быстро мы внедряем улучшения, и т.д.

Наша деятельность – это то, что люди видят и чувствуют при взаимодействии с нами, насколько сердечно мы встречаем их в наших магазинах, насколько доброжелательно
и уважительно мы общаемся с ними и между собой, каковы наши поступки, насколько чисто и удобно в наших магазинах, как привлекательна наша продукция, насколько удобна упаковка, насколько оправдана цена, насколько разнообразно предложение продуктов, насколько ухожены фасады наших магазинов и прилегающая территория, как становятся на ноги фермеры, как богатеет деревня, и т.д.

Наша деятельность – это наше достоинство, это наша честь, это наша репутация, это наше доброе имя!

Люди

– это все те, кто живет рядом
с нами, это наши друзья, знакомые, соседи, это те, кого мы ежедневно встречаем на улице, в торговых центрах,
в парках, в общественном транспорте
и т.д., и конечно же это те, кто приходит в наши магазины. У них свои
интересы, ценности, привычки, цели, культурные и вкусовые предпочтения.
И несмотря на это, у нас есть, что предложить каждому из них, чем заинтересовать, что сказать, как обслужить, чем помочь, как сделать
так, чтобы они уходили с желанием вернуться и возвращались.

Люди – это все те, кого мы радуем каждый день своими продуктами, своим сервисом, своими успехами
в деятельности и в воплощении Миссии.

Люди – это все те, кто каждый день, приобретая нашу продукцию, делают свой вклад в поддержку местных

Натуральные продукты

– это продукты с использованием только натуральных компонентов, без использования искусственных консервантов, заменителей; продукты, не имеющие компонентов или технологии пролонгации сроков «жизни» продукта, влияющие на его потребительские свойства; продукты, появляющиеся на свет при условии, что окружающая среда не подвержена использованию пестицидов, гербицидов и минеральных удобрений, а животным не вводили гормоны и не кормили их антибиотиками.

Натуральные продукты, предлагаемые нами – это продукты, которые мы делаем натуральными настолько, насколько это возможно, чтобы их мог приобрести любой покупатель по приемлемым для него ценам. Этого же подхода вместе с нами придерживаются фермеры и поставщики, которые выращивают, производят и поставляют нам для производства и в наши магазины свою продукцию. Мы постоянно работаем над уменьшением содержания в нашей продукции ингредиентов, ставящих под сомнение её натуральность, сохраняя при этом её ценовую доступность для покупателя.

Натуральные продукты, предлагаемые нами – это вкусные продукты, которые обеспечивают наших покупателей полноценным трехразовым питанием, тем самым освобождая их от домашней готовки; это порционные продукты, которые позволяют нашим покупателям приобретать столько сколько им нужно, тем самым сберегая их денежные доходы и почти исключая образование пищевых отходов; это продукция здорового питания, которая дает нашим покупателям возможность своевременно следить за своим состоянием, тем самым помогая им поддерживать здоровый образ жизни; это кулинарные блюда, в которых отсутствуют искусственные добавки, так же как и в блюдах приготовленных дома, тем самым создавая у наших покупателей ощущение домашней еды в любом месте.

Мы

– это единство разнообразных индивидуальностей (личностей), это наша сплоченность перед вызовом, это наша командная работа, это наше стремление вперед, это наше умение достигать целей и признавать свои ошибки, это конструктивное
и уважительное общение между нами, это наша самостоятельность
и инициативность, это наша мудрость
и взвешенность, это наша слаженность
в деле, это наша поддержка друг друга, это уверенность в нашем будущем, это наше мастерство в преодолении кризисов, это наш профессионализм
в деле, это умение слушать
и слышать друг друга, и т.д.

Мы – это мы все, которые единодушно созидают новых себя, осознанных
и целостных, и вместе делают этот мир лучше.

Хозяева своей земли

– это фермеры, которые бережно по отношению к земле и урожаю выращивают на своих земельных участках сельскохозяйственную продукцию и усердно занимаются животноводством; это небольшие местные производители, которые с энтузиазмом создают новые производства, новые продукты, новые рабочие места и тем самым берут на себя ответственность за семьи своих сотрудников;

Хозяева своей земли — это каждый из нас на своем рабочем месте, который рачительно распоряжается вверенными ему ресурсами и настойчиво и смело воплощает замыслы по развитию общего дела.

Хозяева своей земли – это все те, кто с любовью и по-хозяйски относится к своему делу и к своей земле.

Мы, Крестьянское хозяйство А.П. Волкова, успешно воплощаем идеи по развитию сотрудников, предприятия и родного края.

Мы Крестьянское Хозяйство А.П. Волкова в ближайшие несколько лет продолжаем производить продукты питания, продавать их через собственную розничную сеть, расширять её, как за счет открытия собственных магазинов, так и за счет продаваемой франшизы, а также продолжаем оказывать поддержку фермерам и развивать их. Данная деятельность прибыльна и является значимой для всех сторон: покупателей, потребителей, поставщиков, фермеров, сотрудников, собственников, государственных органов и т.д., т.к. каждый из них в той или иной мере сопричастен к развитию этой деятельности и извлекает свой интерес из её результатов. Но вместе с тем, мы считаем, что есть еще более важная цель, чем удовлетворение чьих-то потребностей или зарабатывание денег – это заниматься развитием того региона, в котором мы проживаем и работаем, быть полезными обществу в целом, улучшать то окружение в котором находимся, оберегать природу и для этого нам необходимо: менять себя, познавать новое, стать целостной личностью, стать профессионалом, стать хозяином своего рабочего места, своего дела, свой земли; использовать современные, инновационные методики, технологии по совершенствованию деятельности; осваивать передовое оборудование, технику; разрабатывать и уметь внедрять новые идеи, проекты;
и еще делать многое другое…

Возможно, через несколько лет мы, например, будем производить другую продукцию или откажемся от розничной сети, но мы по-прежнему будем верны своей Миссии, своим ценностям и своим основополагающим принципам по развитию региона, по созданию другого качественного уровня жизни для наших земляков, соотечественников, по сохранению окружающей среды, по возрождению нашей деревни, нашего города, нашего края, нашей страны. Именно при достижении этой цели мы сможем быть наиболее полезны этому миру.

Горизонт планирования – 3-5 лет. (Для целостных сотрудников – 5-8 лет).

Вытягивающий элемент: ОСОЗНАННЫЙ СОТРУДНИК

Видение (или идеальный конечный результат):

К 2026 году все ключевые сотрудники бизнеса (сейчас это ТОП-менеджеры и специалисты) являются осознанными личностями. К 2029 году все ключевые сотрудники бизнеса являются целостными личностями. Развитие осознанности является этапом перехода к целостности.

Осознанная личность (сотрудник) – это человек, который понимает (осознает), что причиной того, что то, кем он является сейчас и то, что он имеет сейчас в своей жизни (семья, работа, статус, друзья, доход и т.д.), является он сам, а не внешние обстоятельства или люди. Человек, мыслящий и действующий с опережением и относящийся к миру, себе, событиям и вызовам жизни проактивно, продуманно (осознанно), заранее учитывая самые разнообразные вызовы. Осознанность – это способность познавать свой внутренний мир, ясно и непредвзято распознавать свои текущие эмоции и управлять ими, текущие мысли и контролировать их, физические ощущения, реакции, мотивы, оценки, убеждения, привычки и прочие опыты; это способность объективно, непредвзято воспринимать окружающий мир.

Общение между сотрудниками происходит на конструктивной основе: следование совместным целям; без выпячивания собственного эго; общение строится на фактах, позитиве, логике; отсутствуют подмены понятий и передергиваний; в основе общения стратегия сотрудничества – взаимодействия на равных.

Приобщение членов семей сотрудников к осознанному подходу.

МИССИЯ для бизнеса: Высокая скорость внедрения принятых решений и получение результата.

Цель: выстроить конструктивное общение между всеми участниками взаимодействия (сотрудники, поставщики, покупатели). (устранение барьеров при общении, общение без эго)

Задачи: Проведение мероприятий в двух направлениях.

Последовательное улучшение той среды, в которой осуществляет свою рабочую деятельность сотрудник (как говорят: начните с туалетов). За основу можно взять методологию Спиральной динамики: последовательно рассматривать характеристики уровней (но не подниматься выше зеленного), устранять всё лишнее и добавлять необходимое, чтобы сотрудники могли работать эффективно в комфортной среде.

Понять, что характеризует тот или иной уровень в спиральной динамике.

Выявить элементы, которые находятся в окружении сотрудников, и которые к этим уровням относятся.

Планомерно устранять эти элементы, меняя их на элементы, относящиеся к более высоким уровням.

Личностное развитие всех сотрудников бизнеса.

Создание идеального портрета будущего сотрудника.

Создание профилей должности со всем набором профессиональных и личностных характеристик.

Создание индивидуальных планов развития.

Создание системы контроля (оценки) за динамикой развития.

Системное изменение бизнеса: Переход лидеров (менторов) на желтый уровень спиральной динамики, для остальных сотрудников (специалистов) на зеленый уровень.

Мы рады, что все наши сотрудники являются счастливыми и успешными людьми, как в своей профессиональной деятельности, так и в личной жизни.

Мы понимаем, что основным нашим богатством являются люди, с которыми мы работаем, сотрудничаем, взаимодействуем, общаемся. Мы хотим, чтобы эти контакты были наиболее продуктивными, результативными и поэтому мы обладаем определенными навыками, умениями, способностями, которые будут положительно влиять на нашу профессиональную деятельность и личную жизнь. Соответственно с одной стороны, у нас работают люди, обладающие необходимыми для достижения целей личностными и профессиональными характеристиками, а с другой стороны у нас созданы условия, которые способствуют работать наиболее эффективно.

Наши люди, т.е. мы, это, прежде всего, осознанные, целостные люди, которые общаются конструктивно, без выпячивания собственного эго, используя эмоции не для разрушения взаимоотношений, а для их созидания. Тем самым мы не тратим свои внутренние ресурсы на выяснение отношений, на интриги, на восстановление эмоционального состояния, а вкладываем их в решение стоящих перед нами задач и деятельно фокусируемся на главном. В процессе взаимодействия мы используем имеющиеся у нас факты, а не суждения, мнения и предположения. Наше общение максимально конструктивно, очищено от различной словесной и эмоциональной шелухи – а это значит оптимально направлено на достижение нашей цели. - в вопрос какие люди

В своей ежедневной деятельности мы придерживаемся определенных правил и принципов: благодарим членов команды и себя; задаем вопросы себе; умеем быть недовольны собой; занимаемся саморазвитием, познанием; делаем не как получиться, а как надо; работу выстраиваем от покупателя; проявляем быстроту, смелость и гибкость в решении вопросов; делимся своим опытом и получаем его от других; даем корректно обратную связь; умеем и любим использовать цифры и показатели; применяем визуализацию информации (дашборды); эффективно работаем и отдыхаем; и другие правила, способствующие повышению эффективности в нашей работе. - в вопрос коммуникаций

Мы создаем друг для друга не только комфортную эмоциональную среду, но и благоприятные условия труда и быта. Это продуманное рабочее место и место отдыха; это просчитанный производственный поток (поток создания ценности), в котором исключены лишние действия и операции; это минимизация поломок оборудования; это обеспеченность инструментом, СИЗом, спецодеждой; это комфортная недорогая столовая с полноценным питанием; и т.д. Мы поддерживаем в чистоте и в сохранности помещения, следим за работоспособностью оборудования, технических устройств, систем, правильностью ведения документации и т.п., для того чтобы у наших коллег не возникало дополнительной работы по уходу, исправлениям, переделкам. – в вопрос об условиях труда

У нас внедрены системы, программы и формы социальные поддержки сотрудников, а также их семей. Мы обращаем внимание на возникающие социальные проблемы в семьях наших сотрудников и помогаем их решать. Мы получаем достойное и справедливое вознаграждение за достигнутые необходимые результаты.

Через эмоциональную зрелость (опытность, развитость, уравновешенность) и через бережное и правильное выполнение нами своих обязанностей мы проявляем заботу друг о друге. – в вопрос как мы заботимся о людях

Мы – это место, где молодые люди обретают свое профессиональное будущее и приобщаются к нашей продукции на многие годы.

В своей деятельности мы особое внимание уделяем молодому поколению. Для него характерно свое поведение, мода, стиль общения, свои вкусы, своя культура и субкультура. Оно наполнено энергией, новыми идеями и интересами, свежими взглядами, бунтарским духом, дерзостью. Молодежь – это особая среда со своими интересами, потребностями, предпочтениями, на которые мы обращаем пристальное внимание и на постоянной основе занимаемся их изучением и измерением. Мы знаем, что основные жизненные модели поведения и ценности формируются в период взросления и остаются в обретенном качестве на всю жизнь и поэтому мы стремимся приобщить молодых людей к своему ценностному подходу в ведении бизнеса. Создавая и поддерживая молодежный стиль, мы выстраиваем стратегии повышения лояльности, где основой взаимодействия являются эмоциональные, долгосрочные и взаимовыгодные отношения между нами и молодыми людьми. Приобщив их к нам сейчас, мы получаем сопутников на многие годы вперед.

Работая с молодежью, мы ориентируемся на существующие тренды, направления, устремления в их среде. Для их лучшего понимания мы формируем у себя молодежные команды, подразделения, направления деятельности. Наряду с ними, у нас работают опытные и мудрые сотрудники, которые являются для молодых членов команды примерами личностного и профессионального успеха и проводниками во «взрослую» жизнь, где необходима интеграция с существующими социальными институтами.

Баланс дерзости и мудрости помогает нам находить простые, но очень эффективные решения.

Мы добиваемся впечатляющих результатов, действуя как команда.

Мы понимаем, что, воплощать Миссию и реализовывать разработанные стратегии, без поддержки и участия своих коллег, в одиночку, мы не можем. Поэтому мы все работаем, как единый целостный организм, где каждый знает, что необходимо делать и обладает для этого необходимыми компетенциями, и синхронизирует свою деятельность с другими членами команды. У каждого есть своя востребованная, продуманная и установленная роль с определенными для нее задачами и целями, которые являются частью совместных глобальных целей компании. Наши объединенные усилия направлены на достижение общих целей бизнеса, но при этом мы приветствуем, учитываем, принимаем и относимся с уважением к индивидуальным целям. Достигая целей бизнеса, мы обеспечиваем исполнение и своих личных целей. Несмотря на наши различия, во взаимоотношениях между нами царит атмосфера взаимопонимания, конструктивного взаимодействия, поддержки и доверия, тем самым формируя командный дух и ценностную корпоративную культуру. Каждый из нас открыт с другими участниками команды, нацелен на решение, а не на конфликты.

При принятии решений, мнения членов команды равноценны, несмотря на различие в опыте и в занимаемом статусе. Мы понимаем, что чем сильнее каждый из нас, тем сильнее и команда, тем быстрее мы достигнем поставленных целей. Поэтому мы постоянно занимаемся своим развитием и привлекаем в свою команду высокопрофессиональных специалистов, разделяющих наши ценности. И если наш коллега в чем-то стал превосходит нас, то это значит, что мы стали сильнее. Если наш коллега на постоянной основе не справляется со своей частью работы, то он в интересах команды переходит на новое место в нашей компании, где он будет продуктивным и эффективным. Мы долго и тщательно подбираем в свою команду единомышленников, но если мы ошиблись, и этот человек не разделяет наши ценности и не оправдал возложенных на него ожиданий, то мы быстро расстаемся с ним и честно объясняем ему причины такого решения. Мы знаем, что, работая в команде, полученный нами результат значительно превысит сумму результатов каждого из нас, работая мы по отдельности.

Мы не ищем сложных решений и путей достижения целей, мы действуем проще, мы знаем, что сила в простоте.

При взаимодействии мы используем простой, не обремененный сложными терминами и построениями предложений язык. Чем проще выражена мысль, тем быстрее происходит ее понимание и восприятие, тем быстрее мы сможем её обсудить и приступить к воплощению. Мы воздерживаемся от эмоционально насыщенного общения, т.к. это отвлекает нас от сути общения. Также при взаимоотношениях мы не позволяем собственному эго оказывать влияние на процесс общения и на вырабатываемое решение, т.к. принятие разумного решения требует уравновешенного состояния и наличие реально состоявшихся фактов. Мы не обращаем внимание на эмоциональный окрас сказанного, т.к. все негативные реакции (мысли) на это формируются в нашей голове, и только мы сами хозяева этим мыслям. Мы умеем слушать друг друга и умеем выделять главное в высказанном.

Мы не драматизируем ситуации и проще относимся к возникающим проблемам. Проблема – это очередной шаг в нашем развитии и всего лишь очередное препятствие на нашем пути, которое будет обязательно преодолено. Мы не раздуваем значимость проблем, мы не унываем, когда их много или они масштабны. Мы мыслим позитивно.

Мы ищем и внедряем простые идеи и решения, в основе которых находится здравый смысл. Это разумный подход к принятию решений, основанный на очевидности не только для себя, но и для многих. Мы не наделяем наше общение скрытыми смыслами. Мы видим вещи такими какими они есть на самом деле. Мы не принимаем желательное за действительное.

Мы упрощаем управленческие структуры и взаимоотношения, тем самым повышая качество передаваемой информации. Мы упрощаем процессы, т.к. менее сложный процесс уменьшает процент возникновения сбоев. Мы упрощаем и оптимизируем свои действия и свою деятельность, тем самым высвобождая время для других дел.

Мы просты в общении. Мы просты в решениях. Мы просты в действиях.

Пример 1. Мы осознанно отказались от процесса бюджетирования (БДР) в пользу объективно обоснованного и оперативного действия членов команды. Данный процесс требует ресурсов в виде денежных средств, потраченных на оплату труда специалистов со всех уровней управления для составления бюджета, и в виде временных ресурсов, потраченных теми же специалистами с той же целью. Процедура бюджетирования не добавляет ценности продукции и нашим покупателям совершенно всё равно есть она у нас или нет. Поэтому мы отказались от данного процесса, а высвободившееся время направили на созидающие действия операционного или стратегического значения, где каждый из сотрудников сам решает, как более эффективно использовать его. Довольно простое решение, которое повышает эффективность деятельности каждого из нас и эффективность вложенных денег.

Мы придерживаемся определенных бюрократических процедур, которые повышают эффективность нашей деятельности.

Мы понимаем, что одни бюрократические процедуры, которые называются бюрократизмом, мешают развитию бизнеса, а другие, которые называются бюрократией, наоборот, способствуют его движению вперед. Поэтому часть их в нашей деятельности искоренена, а там, где это невозможно, то минимизирована, а другая часть поддерживается, сохраняется, постоянно обновляется и улучшается.

Над нами нет власти правил, регламентов, инструкций, стандартов, которые ограничивают наше взаимодействие, наше общение и доступ к информации; которые сделаны, чтобы перекладывать ответственность, избегать ее и размывать ее; которые замедляют скорость принятия решений, противоречат здравому смыслу, вносят путаницу в дела и не согласованы между собой. Мы устранили процедуры, требующие множества подписей и согласований, мы исключили возможность появления ситуаций с подлогами и отписками, мы отменили совещания и собрания, забирающие время, мы не делаем отчетов, которые не дают полезной информации и аналитики, мы устранили неоправданный контроль, который забирает ресурсы и создает нездоровую рабочую атмосферу. Всё то, что делает взаимоотношения формальными, создающими видимость работы, приводящие к имитации деятельности, а соответственно не отражающими ее содержания и негативно сказывающимися на эффективности результатов бизнеса мы не используем в нашей деятельности.

Мы организовали работу таким образом, когда регламенты делают однозначно понятным взаимодействие между специалистами и подразделениями, когда правила дают нам четкое понимание того, что можно делать, а чего нельзя, когда инструкции действительно определяют порядок действий специалистов при исполнении ими своих обязанностей, когда стандарты обеспечивают безопасность продукции, являются залогом качественно выполненной работы. Актуализация документации осуществлена своевременно, нормативные документы для внешних регулирующих и государственных организаций подготовлены в достаточном количестве, архивация полученного опыта проведена в необходимом объеме, требования специалистов и подразделений друг к другу понятны, достаточны и востребованы. Работа выстроена рациональным и оптимальным образом, а созданные процедуры, правила, документы снимают неопределенности, вносят ясность в деятельность и способствуют более эффективному ведению дел.

Мы четко определяем направления развития бизнеса и сотрудников.

Наше предприятие, наш бизнес всё время находится в развитии, потому что только развитие является залогом существования. Под развитием мы понимаем постоянно происходящие изменения в личности и в бизнесе, которые приводят к новым качественным состояниям, обусловленные сформулированными целями. Без понимания целей невозможно сознательного развития. Для достижения целей мы формируем стратегии по определенным направлениям своей деятельности с горизонтом планирования 3-5 лет. Стратегии на регулярной основе (2-4 раза в год) проходят через корректирующие мероприятия.

Данный подход относится и к каждому из нас. У каждого сотрудника на предприятии есть свои личные, профессиональные и рабочие цели, которые сбалансированы между собой. Для их достижения мы прикладываем осознанные усилия и формируем стратегии по их достижению. Мы занимаемся осознанной эволюцией в отношении себя и бизнеса. Личные цели и цели бизнеса дополняют друг друга. Для их достижения, через получение нами необходимых знаний, мы на предприятии создали эффективную инфраструктуру (учебные центры, методики оценки знаний у сотрудников, методики обучений, приглашенные внутренние и внешние специалисты-консультанты, систему посещения внешних тренингов и т.д.).

Для некоторых из нас, наше предприятие является местом пересмотра своих жизненных установок. Именно здесь нам предоставлена возможность получить понимание как наиболее эффективно выстраивать не только свою профессиональную деятельность, не только как быть успешным, но и как выстраивать свою жизнь, жизнь своей семьи, как изменить ее качественно, как стать созидателем своей жизни и как стать целостной личностью.

Мы знаем, что каждый из нас, вне зависимости от той должности, которую он занимает (менеджер или рабочий), благодаря предпринимаемым им усилиям по развитию себя и бизнеса, благодаря своим стремлениям повышать свой уровень образования, свою квалификацию, расти профессионально, развивать свои личные качества, может иметь приличный личный автомобиль, хорошую квартиру, иметь возможность посещать другие страны. Созданные условия, сформированная среда на предприятии и наша совместная деятельность способствуют этому.

Мы готовы к тому (и относимся к этому позитивно), что наш сотрудник может «вырасти» из своей должности и может уйти из компании. Он продолжит свой путь по достижению своих личных целей в другом месте, и мы благодарны ему, что до этого он был с нами.

Мы понимаем, что сотрудник, не стремящийся к саморазвитию и не обладающий набором целей, не может быть нашим сотрудником, и не важно на какой должности он находится (менеджер или рабочий). И если мы расстаемся с кем-то из наших сотрудников, то мы честно говорим ему, в чем причины этого расставания.

Мы заинтересованы в том, чтобы качественные изменения происходили по всей цепочке создания продукции (по всему жизненному циклу создания продукции*), включая фермеров и франшизеров. Поэтому в наших учебных центрах проходят обучение и их сотрудники. Там же происходит их приобщение к нашим ценностям.

Развитие бизнеса – это прежде всего, его качественное преобразование, это наращивание внутренней силы для умения успешно противостоять внешним негативным воздействиям и для эффективного использования её в виде конкурентного преимущества. Мы не стремимся стать глобальной компанией, охватывающей многие регионы страны. Мы компания, которая занимается развитием регионов через предложение своей идеи по возрождению хозяев своей земли. Мы сами добились больших успехов в этом умении и потому предлагаем это другим. Мы в большей степени сосредоточены на совершенствовании своих внутренних процессов, на их качественном преобразовании, на повышении их эффективности, а не на территориальном расширении. Мы не являемся большой компанией, мы являемся очень эффективной компанией. Например, через 5 лет количество персонала осталось без существенных изменений, а выручка от деятельности выросла в несколько раз. Мы стали сильнее, потому что развивали себя и совершенствовали свои процессы.

* Под жизненным циклом понимается: «разработка → испытания (проверка) → ввод в «серию» (вывод из стадии опытного) → планирование, закупка, производство → передача потребителю».

Нам предоставлена свобода выбора при принятии решений, и мы принимаем ответственность за их последствия. Мы действуем открыто, показывая миру свою созидательную работу.

Мы приветствуем и ожидаем самостоятельности и инициативности в своей работе и работе коллег. Нам, сотрудникам, предоставлена свобода при выборе решений и свобода действий. Мы предлагаем идеи, инициируем необходимые действия, самостоятельно принимаем решения о расстановке приоритетов и направления движения, о необходимости посещения рабочего места, о необходимости тесного взаимодействия с партнерами, об уровне доброжелательности взаимоотношений с коллегами, при распоряжении денежными средствами, при приеме сотрудников на работу и т.п. Мы понимаем, что в таких случаях могут возникать ошибки в работе, но мы также понимаем, что безошибочной работы не бывает и сделанная кем-нибудь из нас ошибка является залогом нашего развития. Но мы не приемлем, когда из ошибки не сделаны соответствующие выводы и ошибки возникают опять по той же причине. Мы также не приемлем, если поведение кого-нибудь из нас не конструктивно, не способствует достижению его целей и результатов, а также целей и результатов его коллег, команды и бизнеса в целом. Мы осознанно принимаем всю ответственность за принятые нами решения и осуществленные действия.

Когда мы действуем свободно, то мы действуем и открыто. Мы не скрываем от своих коллег ни планов по развитию бизнеса и себя, ни полученных результатов, ни пройденных ошибок. Так как понимаем, что полученный опыт бесценен не только лично для себя, но и для наших коллег – это поможет им избежать повторения ошибок и стать более эффективными в своей деятельности. Мы в повседневном общении делимся интересными моментами нашей работы и за пределами нашего предприятия для того, чтобы люди знали о внутренней жизни компании и эмоционально приобщались к нашим целям, ценностям, успехам или неудачам. Обладая эмоциональной привязанностью, люди способствует опосредованно или принимают заинтересованное прямое участие в воплощении нашей Миссии.

Горизонт планирования – 3 года.

Вытягивающий элемент: ЗАФИКСИРОВАННЫЕ ДАННЫЕ (ПОЛУЧЕННОЕ СООБЩЕНИЕ).

Видение (или идеальный конечный результат):

Единое информационное пространство (система) – это IT-решение, внедренное во все подразделения компании, где аккумулируются все данные по деятельности бизнеса. Посредством средств автоматизации и с помощью сотрудников происходит фиксация в электронном виде этих данных, их автоматическая обработка и последующая трансляция своевременно подготовленной информации каждому сотруднику с необходимой для него периодичностью. Также сотрудники самостоятельно могут формировать интересующие их аналитические данные и делать адресную рассылку заинтересованным в них лицам (коллегам). Данная система не дает указания, что надо делать, а предоставляет информацию для понимания того, что надо делать. В неё не заносятся задачи кем-то из сотрудников для других сотрудников. В неё вносятся данные и формируется видение того, что нам необходимо получить в будущем или то, что необходимо в виде готового результата нашим покупателям или другим нашим специалистам,

Например, сменное задание на производство. Сейчас оно формулируется в виде поставленной задачи для рабочих конкретного участка. В будущем меняется сама форма подачи информации: рабочим не надо произвести, а мы завтра должны поставить в определенные магазины такую-то качественную продукцию в таком-то количестве (или передать на СГП) и, возможно, тут же будет дополнительно предоставлена информация о последствиях отсутствия качественной продукции в ТТ или на складе. Т.е. рабочие должны понимать, что дальше происходит с продукцией и на какие показатели они влияют (здесь идет пересечение с метриками). Показатели могут касаться как их самих, так и других участников бизнеса и бизнеса в целом (открытость и применение дашбордов). Посредством этой же информационной системы рабочие потом узнают о полноте и времени исполнения сменного задания, достигнут ли необходимый результат, как изменились показатели. В идеале, рабочие исходя из однозначного понимания полученной информации самостоятельно планируют свою деятельность.

В дополнение к автоматическим информационным рассылкам, сотрудники знают где брать и кому и какую информацию и в каком виде необходимо предоставлять, умеют формулировать текст передаваемого сообщения точно, полно, функционально и своевременно, и понимают, что некорректно представленная информация приводит к искаженному результату. Это важно при внедрении автоматизированных систем и при ежедневном общении. Также они умеют правильно считывать имеющиеся данные, полученное сообщение, их/его обрабатывать, выделять главное и учитывать новую информацию в своей деятельности.

Данное информационное пространство является базой для создания оцифрованной модели бизнеса с последующей возможностью моделирования его деятельности.

Данное информационное пространство является частью политики открытости и является инструментом для вывода метрик.

МИССИЯ для бизнеса: Накопление метаданных о бизнесе. ИЛИ. Обеспечение повышения точности принимаемых решений.

Цель: Своевременное обеспечение сотрудников полной информацией для осуществления ими своей деятельности.

Задачи:

1. Определить какие выводы нам необходимы и выстроить приоритеты по сбору для них данных;

2. Определить какие отчеты нам необходимо формировать;

3. Определить какие данные нам необходимо фиксировать и вносить;

4. Определить форматы внесения данных;

5. Обучить сотрудников правильно подготавливать информацию, своевременно ее вносить и быстро ее воспринимать.

СИСТЕМНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ БИЗНЕСА: Знания о текущем положении дел и о необходимости предпринимаемых шагов формируются и передаются не через руководителей, а посредством информационного пространства.

Наша управленческая система создана для управления знаниями и умениями.

Мы создали систему управления всем бизнесом, при которой отсутствует управленческая иерархия, состоящая из нескольких начальствующих уровней с единоличным (авторитарным) органом принятия решений на самом верху. У нас работают не начальники, которые говорят, что и как надо делать, а у нас работают наставники, которые обладают экспертными знаниями и способствуют личностному и профессиональному развитию сотрудников. Каждый наставник на своем уровне создает условия, при которых сотрудники наиболее эффективно применяют свои компетенции, действуют в рамках ценностей, следуют действующим стратегиям, придерживаются Видения и Миссии. Он разрабатывает и внедряет системные инструменты и механизмы, которые помогают сотрудникам самостоятельно вырабатывать и принимать решения. Сотрудники, прежде чем обратиться к наставнику за помощью, сами находят и изучают необходимую литературу, чужой опыт и опыт коллег, проводят эксперименты, занимаются анализом полученных результатов и дальнейшим совершенствованием.

В новой системе мы не управляем друг другом, а мы создаем знания друг для друга, как делать качественнее, быстрее, надежнее и т.п. Основный упор мы делаем на понимании каждым из нас своей операционной деятельности – это то, что надо делать здесь и сейчас, и стратегической деятельности – это, что надо делать ради отдаленных целей. На основе этого понимания мы умеем выстраивать приоритеты, определять цели, планировать действия, проявлять обоснованную инициативу, принимать верные решения, просчитывать и анализировать их последствия. Мы знаем, кто из нас и за что отвечает, мы знаем, к кому и за какими знаниями и опытом следует обратиться.

В компании вместо иерархической системы постановки задач, создано единое информационное пространство, в котором присутствует информация от глобального Видения, до ежедневных «сменных заданий» на производство. Именно оттуда мы получаем понимание того, что необходимо делать. Данное пространство обеспечивает прозрачность деятельности каждого из нас (открытость) и обеспечивает быстрое прохождение информации по всем каналам коммуникаций.

Выбор того, что и как надо делать остается за нами, но и ответственность за этот выбор тоже лежит на нас. Мы осознаем, что сделанное нами оказывает влияние на деятельность наших коллег, на их успех, на своевременное достижение ими своих целей, а значит и на достижение целей всего бизнеса.

Мы создали и используем набор показателей (метрик) для мониторинга и анализа эффективности работы бизнеса.

Мы внедрили автоматизированную систему, которая помогает контролировать существующую ситуацию в бизнесе, а не людей, и направлена на повышение объективности принимаемых решений. Пирамида (иерархия) метрик выстроена от целей, поставленных перед бизнесом и определенных, в результате разработанных стратегий. Все количественные и качественные характеристики нашей работы оцифрованы на основе реальных аналитических данных собираемых в онлайн режиме. Мы ежедневно видим итоговые показатели по каждому продукту, операции, процессу, этапу, проекту, отделу и по бизнесу в целом. Мы рассматриваем их во взаимосвязи друг с другом (комплексно, а не порознь) и используем фактически полученные данные в нашей повседневной деятельности для принятия решений и в общении с нашими коллегами, т.е. мы выстраиваем работу на фактах. Метрики служат для нас инструментом, помогающим оперативно оценивать получаемый результат и в случае необходимости корректировать свою деятельность. Пристальное внимание мы обращаем на динамику изменений (тренды), соотносим их с предпринятыми действиями, анализируем, делаем соответствующие выводы и оперативно вносим корректировки. Благодаря такому подходу мы своевременно реагируем на развитие событий и уменьшаем вероятность возникновения нежелательных последствий.

Мы успешно используем современные цифровые технологии во всех сферах нашей деятельности.

В рамках качественного преобразования бизнеса, мы постепенно создали цифровые (виртуальные) двойники наших производственных единиц, процессов, продуктов, а в конечном итоге и всего бизнеса. Для этого мы в автоматическом и ручном режимах вносим в специализированную IT-систему сведения о разработке продукта, его создании и использовании (там, где это возможно), об изменении эксплуатационных характеристик оборудования в процессе создания продукта, об изменениях в процессах (отказы оборудования, возникновение проблем различного рода и длительность их устранения, износ оборудования и т.п.), а в режиме онлайн, в т.ч. посредством автоматизации, фиксируем получаемые результаты. Также мы вносим в систему всю информацию, касающуюся приобретения сырья, материалов, комплектующих, продаж, продвижения, логистики, о компаниях поставщиках и подрядчиках и т.д. Таким образом мы накапливаем метаданные о нашей деятельности, о нашей компании. На основе полученной из всех источников (структурных подразделений) информации, мы проводим комплексные автоматизированные анализы работы процессов и подразделений, различных видов нашей деятельности и всего бизнеса. Именно при наличии большого оцифрованного количества данных мы обладаем возможностью моделирования развития событий и проверки различных гипотез, например, по развитию: продаж новых продуктов; новых сервисных фишек; масштабирования эффективных результатов и т.д. Система по сбору и обработке данных является открытым единым информационным пространством чье содержание в разумных пределах доступно каждому сотруднику.

В результате цифровизации мы будем видоизменять методы работы бизнеса, просчитано менять бизнес-модель компании, трансформировать сам продукт, позиционирование компании и взаимоотношения между клиентом и поставщиками.

Пример 1. Нашими сотрудниками было разработано и внедрено на колбасном производстве программное обеспечение – система управления производственными процессами (MES-система). Благодаря ей, мы, фактически в режиме он-лайн, видим движение партий продукции незавершенного производства по производственному потоку через различные технологические переделы. Это позволяет нам осуществлять синхронизацию, координацию, оптимизацию выпуска продукции и существенно снижает риск возникновения некачественной продукции. Последовательность всех технологических операций прописана в системе, и она не позволяет ее нарушать, например, при наборе рецептуры или специй. Благодаря ей, нельзя произвести дополнительный объем, нарушить очередность запуска по производственному потоку запланированных продуктов или произвести раньше, чем это необходимо определенный объем продукции.

Горизонт планирования – 3 года.

Вытягивающий элемент: ДЕМОДЭЙ

Видение (или идеальный конечный результат):

На предприятии на систематической основе происходит улучшение производственных, логистических, торговых и офисных процессов. В основе улучшений – желание сотрудников повысить эффективность своих процессов (совершенствование). Каждый на своем месте (рабочее место; часть потока создания ценности) работает над снижением потерь, издержек, увеличения производительности, улучшения качества продукции или услуг и т.д. Сотрудники свободно владеют необходимыми методами и инструментами (Лин-технологии, ТОС, TQM и т.п.) для достижения поставленных целей. Представление улучшений, произошедших на предприятии, происходит на площадке DEMODay.

DEMO Day — это формат публичной информированности для всех сотрудников компании о том, что происходит в моменте в разных службах (или проектах), какие цели на развития ставят эти службы, чего добились (как продвинулись), чего хотят добиться, как видят свою эволюцию, в рамках квартала или полугода. Это не отчетная встреча или планерка, поэтому на ней не говорят о проблемах, не просят о помощи, и не ждут оценку экспертов. Это публичная площадка, где не задают вопросы, а реакция – это аплодисменты и поддержка. Люди обязательно делятся неудачами, ошибками и рассказывают почему так вышло, и что, и каким образом, они это поправили, но преследуя этим только одну цель - поделиться опытом с коллегами чтобы учесть возможные угрозы. Бывают также локальные Demo внутри подразделений, они могут проводиться и каждый месяц, но подход проведения не меняется.

1) Возможность выступить и рассказать, что мы и кто мы;

2) Синхронизировать процессы внутри компании путем публичной информации (знать кто какие проекты делает и не делать тоже самое, например);

3) Быть в одном информационном поле.

В компании создан журнал событий для фиксации: аномалий, неудач, ошибок, удачный кейсов; чтобы накапливать опыт. Этот опыт используется в дальнейшем для развития компании или предотвращения проблем (проактивность). Существует школа для сотрудников, где их обучают уметь видеть главное (суть вопроса, проблемы), определять потенциал возможного решения (через насмотренность*), структурированно представлять информацию, подготавливать лаконичную презентацию, находить и обоснованно доносить до окружающих решение проблемы и т.д. Сотрудникам доступны внешние семинары, тренинги, литература, консультанты, посещение других предприятий. Через наработку своего опыта, через внутреннее и внешнее обучение происходит профессиональный рост сотрудника и повышается эффективность результатов. Все изменения осуществляются в рамках принятых стратегий, являются системными (локальные изменения проводятся, если не противоречат системным) и приводят к качественному преобразованию бизнеса.

Миссия для бизнеса: Глубокое понимание сотрудниками своих процессов и их взаимосвязи с процессами коллег.

Цель: Постоянное совершенствование всех видов процессов.

Задачи:

1. Определить цели, основные направления по улучшению систем, процессов;

2. Показать сотрудникам их выгоду от улучшения процессов, потока (для вовлеченности);

3. Определить области знаний для достижения целей;

4. Порядок проведения ДемоДня уже существует;

5. Порядок решения озвученных проблем или найденных решений уже существует;

6. Каждой службе вести журнал событий для описания: аномалий, неудач, ошибок, удачный кейсов; чтобы накапливать опыт;

7. Создать школу для обучения сотрудников;

8. Создать правила привлечения внешних консультантов, посещения семинаров, тренингов, других предприятий (необходимо чтобы они были эффективными).

Системное изменение бизнеса: Высокий уровень вовлеченности работников в повышение эффективности.

*насмотренность – навык, позволяющий на основании своего опыта, изученного чужого опыта, быстро определять наиболее верное решение.

Мы четко определяем направления развития бизнеса и сотрудников.

Наше предприятие, наш бизнес всё время находится в развитии, потому что только развитие является залогом существования. Под развитием мы понимаем постоянно происходящие изменения в личности и в бизнесе, которые приводят к новым качественным состояниям, обусловленные сформулированными целями. Без понимания целей невозможно сознательного развития. Для достижения целей мы формируем стратегии по определенным направлениям своей деятельности с горизонтом планирования 3-5 лет. Стратегии на регулярной основе (2-4 раза в год) проходят через корректирующие мероприятия.

Данный подход относится и к каждому из нас. У каждого сотрудника на предприятии есть свои личные, профессиональные и рабочие цели, которые сбалансированы между собой. Для их достижения мы прикладываем осознанные усилия и формируем стратегии по их достижению. Мы занимаемся осознанной эволюцией в отношении себя и бизнеса. Личные цели и цели бизнеса дополняют друг друга. Для их достижения, через получение нами необходимых знаний, мы на предприятии создали эффективную инфраструктуру (учебные центры, методики оценки знаний у сотрудников, методики обучений, приглашенные внутренние и внешние специалисты-консультанты, систему посещения внешних тренингов и т.д.).

Для некоторых из нас, наше предприятие является местом пересмотра своих жизненных установок. Именно здесь нам предоставлена возможность получить понимание как наиболее эффективно выстраивать не только свою профессиональную деятельность, не только как быть успешным, но и как выстраивать свою жизнь, жизнь своей семьи, как изменить ее качественно, как стать созидателем своей жизни и как стать целостной личностью.

Мы знаем, что каждый из нас, вне зависимости от той должности, которую он занимает (менеджер или рабочий), благодаря предпринимаемым им усилиям по развитию себя и бизнеса, благодаря своим стремлениям повышать свой уровень образования, свою квалификацию, расти профессионально, развивать свои личные качества, может иметь приличный личный автомобиль, хорошую квартиру, иметь возможность посещать другие страны. Созданные условия, сформированная среда на предприятии и наша совместная деятельность способствуют этому.

Мы готовы к тому (и относимся к этому позитивно), что наш сотрудник может «вырасти» из своей должности и может уйти из компании. Он продолжит свой путь по достижению своих личных целей в другом месте, и мы благодарны ему, что до этого он был с нами.

Мы понимаем, что сотрудник, не стремящийся к саморазвитию и не обладающий набором целей, не может быть нашим сотрудником, и не важно на какой должности он находится (менеджер или рабочий). И если мы расстаемся с кем-то из наших сотрудников, то мы честно говорим ему, в чем причины этого расставания.

Мы заинтересованы в том, чтобы качественные изменения происходили по всей цепочке создания продукции (по всему жизненному циклу создания продукции*), включая фермеров и франшизеров. Поэтому в наших учебных центрах проходят обучение и их сотрудники. Там же происходит их приобщение к нашим ценностям.

Развитие бизнеса – это прежде всего, его качественное преобразование, это наращивание внутренней силы для умения успешно противостоять внешним негативным воздействиям и для эффективного использования её в виде конкурентного преимущества. Мы не стремимся стать глобальной компанией, охватывающей многие регионы страны. Мы компания, которая занимается развитием регионов через предложение своей идеи по возрождению хозяев своей земли. Мы сами добились больших успехов в этом умении и потому предлагаем это другим. Мы в большей степени сосредоточены на совершенствовании своих внутренних процессов, на их качественном преобразовании, на повышении их эффективности, а не на территориальном расширении. Мы не являемся большой компанией, мы являемся очень эффективной компанией. Например, через 5 лет количество персонала осталось без существенных изменений, а выручка от деятельности выросла в несколько раз. Мы стали сильнее, потому что развивали себя и совершенствовали свои процессы.

* Под жизненным циклом понимается: «разработка → испытания (проверка) → ввод в «серию» (вывод из стадии опытного) → планирование, закупка, производство → передача потребителю».

Мы целенаправленно совершенствуем все элементы бизнеса.

Если процесс развития выстраивается от выбранных целей, то в основе процесса совершенствования находится сложившаяся, т.е. уже имеющаяся, ситуация, которую можно улучшить. А так как улучшить можно почти любую ситуацию, то процесс совершенствования является постоянным. Для этого каждый из нас на своем рабочем месте, будь это менеджер или рабочий, инициативно и в рамках требований занимается непрерывным улучшением своей деятельности. Внимание рабочего обращено на оптимизацию своего рабочего места и того набора, и последовательности действий, которые он выполняет. Внимание менеджера обращено на повышение эффективности процесса или части процесса, за который он является ответственным, и это его одна из самых важных обязанностей.

Приоритетными улучшениями являются те, которые способствуют процессу развития (синхронизируются с ним) и приводят к достижению поставленных целей, но при этом мы не отвергаем, а повседневно продолжаем работать над уменьшением потерь, издержек, постоянных затрат, мы занимаемся повышением качества продукции, сервиса, улучшением эргономики рабочих операций, и т.д. То есть внедряемые решения являются как комплексными, так и локальными, при этом локальные решения находятся в единстве с комплексными.

Для этого мы изучаем и внедряем передовые методики совершенствования производственных систем от передовых компаний, например, таких как Тойота и используем различные управленческие концепции по повышению эффективности процессов и систем, таких как Лин, ТОС, TQM, 6Сигм и т.п. и успешно применяем инструментарий, разработанный в рамках этих методологий и концепций (гемба, SMED – быстрая переналадка, барабан-буфер-канат, циклы PDCA и т.д.). Также мы ищем и используем интересные, нестандартные решения у продвинутых компаний, лидеров рынка, работающих в разных отраслях экономики. Мы посещаем их предприятия и приглашаем к себе для обмена опытом. Изучаем находящиеся в свободном доступе материалы: статьи, книги, видеоролики, а потом обсуждаем их и применяем у себя найденные решения. Сами готовим презентации и выступления и рассказываем в них о своем опыте преодоления проблем. Целенаправленно ищем инновационные технологии, методики, решения, продукты и успешно их внедряем.

Мы регулярно самостоятельно проводим аудиты своей деятельности, а также для этих целей приглашаем внешних специалистов. Благодаря стороннему независимому и непредвзятому экспертному мнению мы конкретизируем информацию о реальном положении дел в компании, в своих процессах, понимаем свою эффективность, предотвращаем риски, убеждаемся в своих знаниях и в своей квалификации, определяем точки роста, выявляем зоны улучшений, отслеживаем динамику изменений и проводим по итогам проверки очередной этап усовершенствований. Мы принимаем то, что у нас могут быть ошибки и с помощью профессионала мы находим корневые причины их возникновения, узнаем новые практики их предотвращения и минимизируем последствия.

Одним из самых значимых драйверов для улучшений – является полученная обратная связь от наших покупателей и потребителей. Именно на их боли и пожелания мы обращаем внимание в первую очередь, понимаем эти боли, пропускаем через себя, и делаем так, чтобы они больше не появлялись, а пожелания были оперативно удовлетворены в пределах разумного. На основе большого количества обработанных обращений (релевантного количества данных) поступивших от покупателей и потребителей мы определяем приоритеты по удовлетворению обращений и устранению ошибок. От покупателей и в сторону поставщиков наших поставщиков мы разворачиваем цепочки улучшений, реализация которых осуществляется с помощью проектной работы и приводит к повышению эффективности у всех участников цепочки.

Обладая знаниями и умениями как улучшать свою рабочую деятельность, мы это применяем и по отношению к себе.

Нам предоставлена свобода выбора при принятии решений, и мы принимаем ответственность за их последствия. Мы действуем открыто, показывая миру свою созидательную работу.

Мы приветствуем и ожидаем самостоятельности и инициативности в своей работе и работе коллег. Нам, сотрудникам, предоставлена свобода при выборе решений и свобода действий. Мы предлагаем идеи, инициируем необходимые действия, самостоятельно принимаем решения о расстановке приоритетов и направления движения, о необходимости посещения рабочего места, о необходимости тесного взаимодействия с партнерами, об уровне доброжелательности взаимоотношений с коллегами, при распоряжении денежными средствами, при приеме сотрудников на работу и т.п. Мы понимаем, что в таких случаях могут возникать ошибки в работе, но мы также понимаем, что безошибочной работы не бывает и сделанная кем-нибудь из нас ошибка является залогом нашего развития. Но мы не приемлем, когда из ошибки не сделаны соответствующие выводы и ошибки возникают опять по той же причине. Мы также не приемлем, если поведение кого-нибудь из нас не конструктивно, не способствует достижению его целей и результатов, а также целей и результатов его коллег, команды и бизнеса в целом. Мы осознанно принимаем всю ответственность за принятые нами решения и осуществленные действия.

Когда мы действуем свободно, то мы действуем и открыто. Мы не скрываем от своих коллег ни планов по развитию бизнеса и себя, ни полученных результатов, ни пройденных ошибок. Так как понимаем, что полученный опыт бесценен не только лично для себя, но и для наших коллег – это поможет им избежать повторения ошибок и стать более эффективными в своей деятельности. Мы в повседневном общении делимся интересными моментами нашей работы и за пределами нашего предприятия для того, чтобы люди знали о внутренней жизни компании и эмоционально приобщались к нашим целям, ценностям, успехам или неудачам. Обладая эмоциональной привязанностью, люди способствует опосредованно или принимают заинтересованное прямое участие в воплощении нашей Миссии.

Мы максимально механизировали и автоматизировали существующие процессы, уменьшив влияние человека на производимый продукт и получаемые результаты.

Мы нацелены на качественное преобразование компании и поэтому последовательно и осмотрительно исключаем, облегчаем, уменьшаем ручной труд и живой контроль во всех процессах компании: управления, обеспечения безопасности, производства, логистики, планирования, обучения и т.д. Для этого мы, с одной стороны описываем и стандартизируем процессы деятельности и продуманно выбираем участок для качественного изменения, а с другой стороны, направленно ищем решения по механизации и автоматизации своей деятельности и оптимальным образом их внедряем. Внедрение и эксплуатация автоматических систем позволяет нам качественно собрать и подготовить исходные данные, выбрать методику (алгоритм) решения задачи, правильно анализировать данные и продуктивно использовать их в работе. С помощью автоматизированных систем мы проводим накопление и упорядочение данных по работе компании, сохранению пройденного опыта, созданию базы для принятия правильных управленческих решений каждым из нас в разрезе конкретных бизнес-процессов. Таким образом мы на качественно ином уровне решаем вопросы с удовлетворением покупателей, повышением безопасности работ, облегчением исполнения работ, улучшением качества продукции, увеличением производительности труда, оптимизации процессов управления и обучения, увеличением скорости потока создания продукции, и т.д.

Механизация и автоматизация занимаются улучшением уже существующих в бизнесе процессов и являются частью процесса совершенствования при сохранении способов ведения дел в компании.

Пример 1. В производственных процессах мы используем много ящиков (тару), которые после каждого использования, согласно санитарным нормам, должны проходить процедуру мойки. Данную мойку можно осуществлять вручную и нанять для этого определенное количество сотрудников, а можно приобрести автомоечную машину, которая и будет проводить мойку тары с наименьшим расходом воды и моечных средств, но с более высокой производительностью и качеством помывки. Также уменьшится количество работающего персонала, отвечающего за мойку тары, а при высокой производительности машины производственной системе потребуется меньше тары. Повысится квалификация персонала: простой рабочий становится оператором машины, он управляет ею, и теперь отвечает не только за качественную мойку и за обеспечение наличия чистой тары, но и за автомоечную машину, за ее эксплуатационные характеристики, за ее техническое состояние, за минимальное техническое обслуживание. Но на приобретение машины будут потрачены деньги, а в дальнейшем потребуются затраты и на её эксплуатацию. В совокупности же данное решение позволит уменьшить себестоимость продукции.

Пример 2. При изготовлении кулинарных позиций, мы производим нарезку овощей. Данную операцию можно делать вручную, а можно для этих целей использовать промышленную овощерезку, которая значительно уменьшит ручной труд, увеличит производительность, даст стандартизированный на выходе продукт и повысит безопасность рабочих операций.

Горизонт планирования – 3 года.

Вытягивающий элемент: ПРОДУКТОВАЯ КОМАНДА.

Видение (или идеальный конечный результат):

Продуктовая команда является основным движителем развития (обновления) и поддержки системы франчайзинга. Одновременно работает неограниченное количество продуктовых команд по направлениям: продукт, сервис, эффективность. Существует система подготовки эффективных продакт-менеджеров. Любой человек обладающий идеей может сам стать продакт-менеджером и создать свою продуктовую команду. Команды самостоятельно формируются, находят проблемы, требующие решения, или запросы/пожелания покупателей, требующие удовлетворения, вырабатывают идеи по их устранению или достижению. Далее проводят успешную защиту идей и получают финансирование. По каждой идеи формируют гипотезы. Проверка гипотез через проведение экспериментов поставлена на поток. Обратная связь компетентно анализируется. Территория действия продуктовых команд ограничена наличием на этой территории франчайзинговых магазинов. Команды имеют право самостоятельно, но на прописанных условиях, привлекать фермеров для производства успешно протестированных идей. Создана взаимовыгодная система передачи (масштабирования) показавших экономическую эффективность идей в магазины франчайзи. Работающая бизнес-модель экономически интересна всем участникам: продуктовая команда – компания – фермер – команда – магазин.

МИССИЯ для бизнеса: Уход от длительных циклов разработки и проверки продукта.

Цель: Постоянное развитие и совершенствование системы франчайзинга.

Задачи:

1) Часть систем уже существует. Надо совместно проработать, что надо и в какой последовательности.

2) Системное изменение бизнеса: Отделение проектной деятельности от операционной.

Мы активно используем проектный подход в управленческой деятельности для целенаправленного решения проблем*.

Систему управления основанной на знаниях мы дополняем проектной деятельностью, по сути являющейся отдельной самостоятельной областью управления и одним из инструментов совершенствования систем, процессов, отношений. В ситуациях, когда не получается изменить сложившееся положение дел с помощью повседневных действий и имеющихся в распоряжении ресурсов, мы открываем проект по обнаруженной проблематике или по внедрению нового (инновационного) решения. На постоянной, систематической основе ведём проекты в рамках продуктовых команд, результативная деятельность которых приводит к развертыванию поддерживающих проектов. Все ведущие сотрудники в текущей деятельности являются лидерами, как минимум одного проекта и принимают участие в нескольких других, как рядовые исполнители. Каждый из нас исходя из целевых приоритетов может инициировать проект, обосновав его экономическую или деловую (политическую) целесообразность. Мы знаем и умеем успешно применять различные методологии проектной деятельности.

*Проблема — осознанное противоречие между реальным состоянием дел и желаемым будущим.

Горизонт планирования – 3 года.

Вытягивающий элемент: ЭФФЕКТИВНАЯ ТОРГОВАЯ ТОЧКА.

Видение (или идеальный конечный результат):

Мы создали франчайзинг, как систему взаимодействия и развития франчайзи и местных мелких производителей, которая по своим показателям близка к лучшим франшизам России. В развитии этой системы принимают участие люди близкие нам по духу и разделяющие наши ценности. Именно их страсть, увлеченность своим делом и предложенной от нас идеей по возрождению хозяев своей земли является основным движителем в создании крепкого, эффективного взаимодействия между мелкими производителями и франшизерами в своем регионе. Таким образом мы способствуем появлению новых "хозяев земли" в том числе и там, где мы не ведем свою деятельность. Мы зарабатываем на продаже франшизы, на поставках определенных SCU для франшизы и имеем приоритеты (преференции) на поставку в любой регион не характерных для этого региона продуктов (например, мы поставляем кедровый орех в Крым, а оттуда нам поставляют устриц и мы распространяем их на другие регионы нашим франшизерам).

МИССИЯ для бизнеса: Увеличение количества единомышленников.

Цель: создать франчайзинговую сеть в стране вместе с единомышленниками.

Задачи:

1) Смоделировать симуляцию магазина как систему взаимодействия с местными поставщиками-производителями.

2) Определить экономическую целесообразность в плоскости: мы всё сами (развиваем свою сеть), либо мы и они (франшизёры), либо только они и их много. Продумать регионально (где-то мы сами, где-то мы и они, где-то только они). Сделать выбор.

3) Создать прототип прибыльного магазина с сетью поставщиков-производителей.

4) Определить показатели.

5) Отработать прототип на себе и достичь совершенства.

6) Отформатировать под франшизу.

7) Найти элемент (патент или что-то другое), который станет гарантией невозможности использования системы (сути) франшизы без кхв.

8) Подготовить франчайз пакет.

9) Провести эксперимент на 3-х кейсах (в регионах с разными экономическими исходными данными).

10) Исправить проявившиеся недочеты и ошибки.

11) Запустить продвижение.

Системное изменение бизнеса: Формирование основного источника доходов бизнеса посредством продаж франчайзинг-систем.

Мы создаем взаимовыгодное сотрудничество с фермерскими хозяйствами и оказываем содействие их развитию.

Мы находим фермеров или желающих стать небольшими производителями необходимой нам продукции и оказываем им финансовое содействие (инвестирование, авансирование), направленное на поддержание/развитие их производственной базы, приобретения ими технологий, привлечения ими квалифицированных специалистов и т.д., а также оказываем им там, где это возможно, консультационную помощь. Нам важно чтобы эти люди разделяли с нами наши ценности, т.к. это способствует большему доверию и более динамичному совместному развитию, и поэтому именно этот ценностный критерий является основным при принятии решения о возможном сотрудничестве. Взаимодействие мы выстраиваем только на взаимовыгодной основе, а при выходе производителя на значительные объемы производимой продукции мы отпускаем фермера в самостоятельную деятельность. Мы вносим существенный вклад в развитие местных малых производителей.

Мы разработали и успешно опробовали эффективную бизнес-модель, которую оформили в виде Франшизы. Мы на взаимовыгодной основе предлагаем ее использовать тем, кто искренне заинтересован в возрождении фермерских хозяйств и родного края.

Мы открываем классные, интересные магазины, в которые покупатели возвращаются со своими знакомыми и друзьями, где они получают безупречный сервис и приобретают вкусные, натуральные и полезные продукты, а нам магазины дают ожидаемую доходность. На основе этого успеха мы разработали франшизу, которая является экономически привлекательной и которую приобретают у нас люди, разделяющие наши ценности и цели. В каждом регионе мы создаем свою локальную франчайзинговую сеть из местных предпринимателей, основными поставщиками для которой являются найденные и/или профинансированные нами фермеры. Связь франшизы и фермеров является очень важным элементом при реализации нашей Миссии, т.к. благодаря одним, соотечественники приобщаются к продукции местных производителей, а благодаря осознанному выбору других, у нас в стране становится больше хозяев своей земли.

Горизонт планирования – 3 года.

Вытягивающий элемент: СТАТЬЯ, РЕПОРТАЖ, РОЛИК, ПОСТ, ВЫСТУПЛЕНИЕ, ДОКЛАД О НАС, ОБЩЕСТВЕННОЕ МЕРОПРИЯТИЕ.

Видение (или идеальный конечный результат):

Мы являемся открытой компанией и потому не стесняемся рассказывать о своих достижениях, победах, неудачах, делах, о жизни компании. Общественность должна знать о компании нужное и правильное и в необходимом объеме. Для этого мы используем все виды каналов паблик рилейшнз, нанимаем высококлассных специалистов и вовлекаем в этот процесс наших сотрудников.

При информировании населения соблюдаются этические нормы и не используются манипулятивные технологи, желательное не выдается за действительное.

Принципы открытости и этичности распространяются на ведение внутреннего пиара. Сотрудники компании должны обладать полной информацией о происходящих в компании событиях. Это направлено на понимание сотрудниками реальной ситуации и воспитания у них чувства сопричастности к получаемым результатам.

Сотрудники компании принимают активное участие в распространении информации о компании. Они умеют правильно и грамотно её подать, т.к. их этому обучили.

В социальных сетях, на форумах происходит обсуждение жизнедеятельности компании. Это обсуждение носит конструктивный, одобряющий характер, оно полно искреннего интереса к деятельности компании. Высказывается признательность за производимую и продаваемую продукцию, за обслуживание в магазинах, за развитие фермеров и другое.

Официальные власти обладают правильной информацией и оказывают необходимое посильное содействие.

Мы надежно удерживаем необходимую нам долю внимания общественности. Это помогает людям принимать нужное нам решение при желании осуществить покупки. Люди понимают, что тем самым они вносят свой вклад в развитие кооперации компании и фермерских хозяйств, развитие местной территории – их района, области.

Миссия для бизнеса: Создание позитивного образа у населения.

Цель: Постоянное удержание внимания общества на действиях компании.

Задачи:

1. Получить знания о паблик рилейшнз из нескольких источников (отдача, временные параметры, критерии оценки, охват аудитории и другие), составить собственное мнение;

2. Найти лучшего специалиста по PR – технологиям;

3. Провести анализ существующего положения дел в компании и медиапространства на предмет общественного мнения о компании и конкурентах;

4. Определить (разработать) стратегии, цели и задачи для внутреннего и внешнего окружения;

5. В зависимости от имеющихся задач определить целевую аудиторию, выявить носителей мнений;

6. Проработать каналы коммуникаций, привлечь к их наполнению сотрудников компании;

7. Обучить искусству подачи информации сотрудников компании;

8. Подготовить медиапланы и запустить их в работу.

Системное изменение бизнеса: Умение подавать информацию. ИЛИ. Умение оказывать нужное воздействие на общество.

Мы работаем на благо людей, и они понимают, в чем наше отличие от других компаний и таким образом мы позиционируемся в их сознании.

Мы имеем свое мнение об обществе, с которым мы взаимодействуем, также, как и у общества есть сформированное мнение о нас. Для нас очень важно чтобы это мнение было не просто положительным, формировало бы не только потребительский интерес к нашей деятельности, но и ценностный. Поэтому мы открыто рассказываем о себе, о своей работе всеми доступными для нас средствами: через общение с друзьями и знакомыми; через социальные сети; через поведение в общественных местах; через рекламную деятельность; посредством наших магазинов – их внешнего вида и сервисных решений в них; через выпускаемую нами продукцию; через взаимоотношения с подрядчиками и другими контрагентами; через взаимодействие с поставщиками и фермерами; посредством специализированных PR-мероприятий; и т.д. PR-мероприятия рассказывают о нас, о нашей Миссии, о нашей деятельности широкому кругу общественности, а не только тем, кто постоянно или периодически контактирует с нами.

Тем самым мы привлекаем внимание к нашей деятельности гораздо большее количество людей, а наряду с нашей открытостью и верными предпринимаемыми нами действиями, у нас становится больше покупателей. Представляя общественности нашу Миссию, мы каждый день делом подтверждаем её содержание. Когда общественность видит, что дело не расходится со словом, то о компании создается положительный образ. Когда дело находит отклик у людей на внутреннем эмоциональном уровне, то в дальнейшем возникает и поддержка нашей деятельности, и участие людей в ней. Люди понимают, что, покупая продукцию у нас, они делают личный вклад в развитие собственного региона, местной деревни, становления фермеров. Поэтому мы производим продукцию качественно, вежливо и обходительно общаемся с покупателями, создаем интересные магазины, предоставляем классный сервис, выстраиваем взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками и фермерами. То, что и как мы делаем определяет то, что о нас думают и как к нам относятся.

Мы – экологически ответственная компания, которая выстраивает свою работу на основе сохранения экологического равновесия.

Наша деятельность направлена на гармоничное развитие человека и природы. Мы бережно относимся ко всем ресурсам, совершенствуем процессы на производстве, используем рациональные технологии природопользования, внедряем доступные нам процедуры и практики сбережения, например, селективный сбор мусора, чтобы минимизировать воздействие на окружающую среду. Мы занимаем проактивную позицию для исключения возникновения последствий техногенного характера. Наши производства являются безотходными, а там, где это невозможно, то малоотходными. Нами найдены и внедрены инновационные методы и технологии по сокращению отходов от производственной деятельности и по их вторичной переработке. У нас применены технологии по энергосбережению ресурсов. Тем самым мы оказываем минимальное влияние на существующую экосистему, обеспечивая безопасность окружающей среде, природным ресурсам, здоровью и жизни людей.

Пример 1. Мы проводим раздельный сбор мусора на предприятии. Отделяем пластик от других видов мусора и утилизируем его отдельно.

Пример 2. При производстве мяса бройлера на птицефабрике образовываются отходы в виде куриного пера, которое на 85-90% состоит из белка-креатина. Мы приобрели оборудование, технологии, которые позволяют осуществлять переработку куриного пера в перьевую муку и делаем это уже несколько лет. Правильно рассчитанные добавки перьевой муки в рацион питания птицы позволяют нормализовать концентрацию минеральных веществ в организме курицы, бройлера. А также исключают склёвывание пера птицами друг у друга при их взращивании и снижает риски уменьшения яйценоскости.

Пример 3. В производстве кулинарной продукции мы используем овощи, при подготовке которых к использованию в технологических операциях образуются очистки. Эти отходы мы передаем в костный цех для производства кормов для бройлеров, тем самым превращая фактические отбросы в продукцию, которая позволяет заменить нам приобретение на стороне различных кормовых добавок по рыночной цене.

Пример 4. В процессе выращивания бройлера в корпусах содержания птицы накапливается куриный помет. Этот помет мы собираем и увозим в компостные ямы для его последующей переработки в органическое удобрение. Удобрение мы поставляем фермерам, которые выращивают для нас овощи. Другое использование куриного помета – это тоже создание компоста, но для выращивания грибов, которые мы потом продаем в наших магазинах или используем при изготовлении кулинарной продукции.

Пример 5. В наших магазинах периодически остается нераспроданная продукция с истекшим сроком годности. Вместо ее утилизации, которая требует определенных денежных затрат, мы передаем данную продукцию компаниям, производящим корма для животных.

Мы делаем богаче тот регион, тот край в котором мы работаем.

В том регионе, в котором мы осуществляем свою деятельность, мы создаем новые экономические связи между местными предпринимателями. Фермеры и небольшие производители, которые с нашей помощью таковыми стали или стали производить больше продукции, имеют возможность ее реализовать в наших магазинах или магазинах франшизы. Чем большему количеству предпринимателей мы помогли, чем больше магазинов открыли (в т.ч. и по франшизе), тем больше продукции производится в этом регионе, соответственно там же осуществляется ее реализация и значит как можно больше денег остается в нем. При открытии новых торговых точек и предприятий появляются новые рабочие места, возникает больше заказов для логистических компаний по перемещению готовой продукции, больше налогов платится в местные бюджеты и т.д. Сотрудники, работающие в созданных организациях, приобщаются к нашим ценностям, занимаются саморазвитием, расширяют свое мировоззрение и распространяют это новое восприятие мира и приобретенные новые качества среди своей семьи и своих друзей. Мы создаем крепкие фермерские хозяйства, эффективные производственные и торговые компании. Таким образом мы меняем к лучшему не только экономику региона, но и жизнь целых семей, и значит делаем этот мир совершенней.

Горизонт планирования – 3 года.

Вытягивающий элемент: ОБРАЩЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЯ (ПОТРЕБИТЕЛЯ) (жалоба, как подарок)

Видение (или идеальный конечный результат):

Мы рассматриваем обратную связь от покупателей (поставщиков, фермеров и т.д.) как источник (кладезь) возможных прорывных решений и применяем ее для проверки уже разработанных решений.

Каждое обращение покупателя мы воспринимаем как уникальное, а к обратившемуся применяем индивидуальный подход, в том числе и для устранения субъективности. Ценность обращения заключается в реальном опыте использования нашего продукта, сервиса.

На предприятии выстроена система принятия обратной связи от покупателей в режиме онлайн и офлайн. Все обращения рассмотрены в кратчайшие сроки и там, где это необходимо, покупателям (поставщикам, фермерам и т.д.) предоставлена ответная исчерпывающая информация. Недостатки устранены.

Создана и используется подсистема критериев, которая позволяет определить, какое подразделение отвечает за допущенные недостатки или за дальнейшее усовершенствование. Необходимые изменения в продукт или услугу внедряются как возможно быстро. При необходимости меняются бизнес-процессы по всей цепочке создания продукта или услуги, применяется весь комплекс организационных и управленческих инструментов для изменения ситуации.

Покупатели благодарны реакции на их обращение. Способствуют своими советами дальнейшему развитию компании. Становятся амбассадорами бренда. Ведут активную позитивную деятельность в своем окружении.

Также на предприятии успешно функционирует система обратной связи от сотрудников принципиально не отличающейся от системы ОС с покупателями. Все обращения сотрудников рассматриваются и по ним предоставляются ответы. В её рамках с инициативами выходит HR-отдел, например, по замеру вовлеченности или удовлетворенности персонала.

Миссия для бизнеса: Повышение лояльности покупателя (поставщиков, фермеров и т.д.). Удержание трафика.

Цель: Глубокое понимание желаний, болей, мечтаний покупателей.

Задачи:

1. Создать систему сбора информации от покупателей и сотрудников через все возможные каналы коммуникаций;

2. Создать систему обработки полученной информации и ее анализа;

3. Разработать алгоритмы реагирования на те или иные проблемы и пожелания, полученные от покупателей;

4. Разумно подчинить (перестроить) внутренние процессы под интересы покупателя.

Системное изменение бизнеса: Выстраивание бизнес-системы ОТ покупателя (а не К покупателю), от его чаяний и проблем.

Горизонт планирования – 3 года.

Вытягивающий элемент: МЕНТОР (НАСТАВНИК)

Видение (или идеальный конечный результат):

Переходим от структуры, начальствующей к структуре компетенций. Руководитель перестает быть источником распоряжений, а становится источником знаний, навыков, умений. Говоря по-другому: руководители – менторы, наставники, коучи, учителя, тренеры.

Менторство предполагает, что человек одновременно: а) дает советы и консультирует; б) выступает в роли наставника или учителя.

Менторство включает в себя оказание человеку поддержки, необходимой для создания новых позитивных убеждений и рефрейминга ограничивающих убеждений.

Менторы управляют процессом раскрытия неосознанных способностей у сотрудников.

Расслоение персонала происходит не по качеству руководитель – подчиненный, а по уровню знаний, наличию необходимых софтскиллов* и хардскиллов**. Чем большим количеством софтскиллов обладает работник, тем большим ментором он является (тем ближе он к званию ментор).

Частью софтскиллов является глубокое понимание и принятие стратегий и целей. Ментор через осознание (коучинг) сотрудниками этих стратегий и целей помогает выстроить им приоритеты в своей деятельности.

С изменением статуса руководителя на ментора, фокус внимания такого человека направлен на развитие персонала (и не только находящегося с ним в одном подразделении) и на совершенствовании процессов.

Новый статус воспринимается не как требующий и указывающий, а как развивающий и помогающий. Соответственно у работника отсутствует барьер на запрос у ментора тех знаний, которых ему недостаточно для качественного развития процесса.

С учетом направленности на совершенствование у всех возникает необходимость в умениях ведения проектной деятельности. (пересечение с другими страт-фокусами)

Знания, умения, навыки необходимы для развития менее опытных работников и для циклической стабилизации и совершенствования процессов.

Подразделения – центры компетенций. Мы рассматриваем подразделения не как центры прибыли или затрат, а как центры сосредоточения умений, знаний, навыков. Разделение персонала внутри Центра компетенций на менторов (наставников и т.д.) и специалистов происходит исходя из количественного обладания ими софтскиллов или хардскиллов.

На предприятии возникает карта (матрица) знаний, умений, навыков. Все ячейки матрицы обладают набором определенных знаний, умений, навыков. Данный набор может являться профилем должности. Совокупность схожих или дополняющих наборов формирует «подразделение». Если по какому-либо направлению деятельности предприятия нет результата, то значит у кого-то не хватает компетенций (личности или «подразделения»).

Миссия для бизнеса: Изменение ментальности персонала в области управления.

Цель: создать на предприятии систему инициативной созидательности в противовес системе подчиненности.

Задачи:

1. Определить пилотное подразделение, где будет изменен статус руководителя;

2. Прогрузить данной идеей сотрудников подразделения;

3. Определить набор необходимых знаний, умений, навыков необходимых для эффективного функционирования данного подразделения;

4. Подобрать (выбрать) компетентного лидера;

5. В течение 4-6 месяцев отработать данную идею;

6. Распространить на следующие подразделения.

Системное изменение бизнеса: плоская организационная структура.

Софтскилл – коммуникативные навыки (публичное выступление, работа в команде и т.д.), все виды мышления (креативное, системное и т.д.), умение работать с информацией (анализ, главное, выводы, компьютерная грамотность и т.д.), навыки самоорганизации (распоряжение временем, организация своей деятельности, дисциплина и т.д.) и т.д.

Хардскилл – профессиональные навыки: навыки продаж для коммерческого отдела, бухгалтерский учет для бухгалтера, разделка туши для обвальщика, знание технологии для ОКК, знание иностранного языка для переводчика и т.д.

Мы добиваемся впечатляющих результатов, действуя как команда.

Мы понимаем, что, воплощать Миссию и реализовывать разработанные стратегии, без поддержки и участия своих коллег, в одиночку, мы не можем. Поэтому мы все работаем, как единый целостный организм, где каждый знает, что необходимо делать и обладает для этого необходимыми компетенциями, и синхронизирует свою деятельность с другими членами команды. У каждого есть своя востребованная, продуманная и установленная роль с определенными для нее задачами и целями, которые являются частью совместных глобальных целей компании. Наши объединенные усилия направлены на достижение общих целей бизнеса, но при этом мы приветствуем, учитываем, принимаем и относимся с уважением к индивидуальным целям. Достигая целей бизнеса, мы обеспечиваем исполнение и своих личных целей. Несмотря на наши различия, во взаимоотношениях между нами царит атмосфера взаимопонимания, конструктивного взаимодействия, поддержки и доверия, тем самым формируя командный дух и ценностную корпоративную культуру. Каждый из нас открыт с другими участниками команды, нацелен на решение, а не на конфликты.

При принятии решений, мнения членов команды равноценны, несмотря на различие в опыте и в занимаемом статусе. Мы понимаем, что чем сильнее каждый из нас, тем сильнее и команда, тем быстрее мы достигнем поставленных целей. Поэтому мы постоянно занимаемся своим развитием и привлекаем в свою команду высокопрофессиональных специалистов, разделяющих наши ценности. И если наш коллега в чем-то стал превосходит нас, то это значит, что мы стали сильнее. Если наш коллега на постоянной основе не справляется со своей частью работы, то он в интересах команды переходит на новое место в нашей компании, где он будет продуктивным и эффективным. Мы долго и тщательно подбираем в свою команду единомышленников, но если мы ошиблись, и этот человек не разделяет наши ценности и не оправдал возложенных на него ожиданий, то мы быстро расстаемся с ним и честно объясняем ему причины такого решения. Мы знаем, что, работая в команде, полученный нами результат значительно превысит сумму результатов каждого из нас, работая мы по отдельности.

Наша управленческая система создана для управления знаниями и умениями.

Мы создали систему управления всем бизнесом, при которой отсутствует управленческая иерархия, состоящая из нескольких начальствующих уровней с единоличным (авторитарным) органом принятия решений на самом верху. У нас работают не начальники, которые говорят, что и как надо делать, а у нас работают наставники, которые обладают экспертными знаниями и способствуют личностному и профессиональному развитию сотрудников. Каждый наставник на своем уровне создает условия, при которых сотрудники наиболее эффективно применяют свои компетенции, действуют в рамках ценностей, следуют действующим стратегиям, придерживаются Видения и Миссии. Он разрабатывает и внедряет системные инструменты и механизмы, которые помогают сотрудникам самостоятельно вырабатывать и принимать решения. Сотрудники, прежде чем обратиться к наставнику за помощью, сами находят и изучают необходимую литературу, чужой опыт и опыт коллег, проводят эксперименты, занимаются анализом полученных результатов и дальнейшим совершенствованием.

В новой системе мы не управляем друг другом, а мы создаем знания друг для друга, как делать качественнее, быстрее, надежнее и т.п. Основный упор мы делаем на понимании каждым из нас своей операционной деятельности – это то, что надо делать здесь и сейчас, и стратегической деятельности – это, что надо делать ради отдаленных целей. На основе этого понимания мы умеем выстраивать приоритеты, определять цели, планировать действия, проявлять обоснованную инициативу, принимать верные решения, просчитывать и анализировать их последствия. Мы знаем, кто из нас и за что отвечает, мы знаем, к кому и за какими знаниями и опытом следует обратиться.

В компании вместо иерархической системы постановки задач, создано единое информационное пространство, в котором присутствует информация от глобального Видения, до ежедневных «сменных заданий» на производство. Именно оттуда мы получаем понимание того, что необходимо делать. Данное пространство обеспечивает прозрачность деятельности каждого из нас (открытость) и обеспечивает быстрое прохождение информации по всем каналам коммуникаций.

Выбор того, что и как надо делать остается за нами, но и ответственность за этот выбор тоже лежит на нас. Мы осознаем, что сделанное нами оказывает влияние на деятельность наших коллег, на их успех, на своевременное достижение ими своих целей, а значит и на достижение целей всего бизнеса.

Мы создали и используем набор показателей (метрик) для мониторинга и анализа эффективности работы бизнеса.

Мы внедрили автоматизированную систему, которая помогает контролировать существующую ситуацию в бизнесе, а не людей, и направлена на повышение объективности принимаемых решений. Пирамида (иерархия) метрик выстроена от целей, поставленных перед бизнесом и определенных, в результате разработанных стратегий. Все количественные и качественные характеристики нашей работы оцифрованы на основе реальных аналитических данных собираемых в онлайн режиме. Мы ежедневно видим итоговые показатели по каждому продукту, операции, процессу, этапу, проекту, отделу и по бизнесу в целом. Мы рассматриваем их во взаимосвязи друг с другом (комплексно, а не порознь) и используем фактически полученные данные в нашей повседневной деятельности для принятия решений и в общении с нашими коллегами, т.е. мы выстраиваем работу на фактах. Метрики служат для нас инструментом, помогающим оперативно оценивать получаемый результат и в случае необходимости корректировать свою деятельность. Пристальное внимание мы обращаем на динамику изменений (тренды), соотносим их с предпринятыми действиями, анализируем, делаем соответствующие выводы и оперативно вносим корректировки. Благодаря такому подходу мы своевременно реагируем на развитие событий и уменьшаем вероятность возникновения нежелательных последствий.

Мы понимаем важность и ценность денег и умеем эффективно ими распоряжаться.

Мы проявляем бережное отношение не только к покупателям, коллегам, оборудованию, и ко всему остальному, что может стоить денег, но и непосредственно к самим денежным средствам. Мы обеспечиваем их сохранность, тратим их рационально, вкладываем в дело с ожидаемым уровнем отдачи (доходности) не подвергая необоснованным рискам.

Мы осознаем, что денежные средства приносит в компанию наш покупатель. Именно он, совершая покупки в наших магазинах, на каждодневной основе принимает решение о нашей будущей деятельности, о нашем существовании. Именно на полученные от него средства мы закупаем сырье, материалы, комплектующие, приобретаем оборудование, выплачиваем заработную плату, инвестируем в становление фермерских хозяйств, открываем новые магазины, вкладываем в создание комфортных условий труда и быта, атмосферы уюта и душевного тепла, в поддержание социальных программ, приглашаем сторонних специалистов и консультантов, осуществляем свое качественное развитие, производим накопление резервных фондов для внутренней инвестиционной деятельности и в целях обеспечения безопасности бизнеса в будущем. Поэтому мы делаем всё возможное для того, чтобы покупатель возвращался к нам раз за разом, а также для того, чтобы их приходило к нам все больше и больше. Постоянный прирост покупателей и потребителей нашей продукции, обеспечивает увеличение прироста денежного потока.

Мы работаем над сохранностью оборотных средств и над увеличением их оборачиваемости. Мы делаем только обоснованные страховые запасы материалов, сырья, комплектующих, т.к. избыток таких запасов приводит к замороженному капиталу на наших складах – деньги лежат, а не работают. Мы как можно быстрее вводим в строй оборудование, технологические линии, объекты капитального строительства, т.к. тогда вложенные в них средства начнут быстрее приносить доход. Мы как можно быстрее распродаем неликвид, который мы где-то храним, т.к. это эквивалент денег, который отвлекает наши ресурсы на его охранение и сохранение, и, который при этом, не приносит нам дохода. Мы расчетливо подходим к распродажам нестандартной продукции и продукции с истекающими сроками годности, т.к. процессы по их хранению, возврату, утилизации тоже стоят денег и поэтому, иногда, их проще продать со скидкой, чем заниматься хранением или утилизацией. Там, где это возможно, мы берем предоплату за нашу продукцию, т.к. тогда мы вкладываем меньше своих оборотных средств в ее производство.

При работе с поставщиками мы выстраиваем отношения на взаимовыгодной основе. С теми, с кем мы давно и успешно сотрудничаем и/или кому мы доверяем, мы проводим платежи сразу или вперед, но просим за это глубокую скидку, тем самым мы имеем более низкую входящую стоимость, а поставщик сохраняет свои оборотные средства. Если мы сомневаемся в поставщике, то оплату производим после получения нами приобретаемых товаров.

Мы всегда работаем над снижением издержек при закупках товаров за счет поиска нестандартных, альтернативных, но разумных, решений. Также мы учитываем эстетические характеристики товаров, которые вызывают эстетическое удовлетворение в процессе их эксплуатации и способствуют развитию навыка «насмотренности». Приобретая товар, мы придерживаемся баланса между ценой и качеством, отдавая предпочтение качеству. Неразумно низкая цена на товар несет за собой риски: не поставки; несвоевременности поставки; неудобства в эксплуатации; быстрого износа; несоответствующих качественных характеристик требуемым; поэтому низкая цена не может быть определяющим фактором при приобретении товара.

Мы живем по средствам. Мы не берем кредиты, а выстраиваем свою работу исходя из имеющегося денежного потока и договоренностей с поставщиками. Процентные ставки по кредитам уменьшают нашу прибыль, либо увеличивают себестоимость продукции, что в итоге сказывается на нашем покупателе и снижает темпы нашего развития. Мы приветствуем получение субсидий, грантов для быстрой реализации проектов и возможности снижения себестоимости продукции компании.

Мы не разделяем траты на инвестиционные и операционные. Мы оплачиваем все расходы, которые ведут компанию к развитию, к достижению целей, к воплощению Миссии.

Пример 1. Мы покупали витрины для наших магазинов у местного представителя производителя, но когда мы начали думать, как снизить издержки, то проанализировав объем закупа, мы обратились к производителю оборудования и попросили у него контракт как у дилера, так как объем нашего закупа соответствует объему дилера. В данном случае стоимость витрин оказалась значительно дешевле, но их качество осталось таким же.

Пример 2. При ремонте помещений мы используем самый дешевый гипсокартон, чтобы зашить кирпичные стены, потом покупаем самые дешевые штукатурки, нанимаем дешевых рабочих, чтобы произвести эти работы, и вроде бы получает оптимальное соотношение на 1 кв. метр затрат. Но есть альтернатива - это не зашивать кирпич вовсе, его можно покрасить, его можно оставить как есть, и дизайнер может помочь оформить это эстетически не хуже, а может и лучше, чем это получалось при установке гипсокартона.

Пример 3. Мы вставляем окна в новый конференц-зал, и нам предлагают стандартное решение – установить триплекс, но его используют при монтаже уличных окон, а у нас окна разделяют внутренние помещения. Поэтому можно использовать обычное одинарное стекло и применить технологию безрамного остекления, которая позволяет сэкономить до 70% от стоимости окна, так как основная доля в цене — это стоимость рамы.

Пример 4. Мы делаем оптовые закупки большими партиями, что обеспечивает нам более дешевую входную цену. Но это решение не всегда бывает верным. Если посмотреть на ситуацию не локально, а на всю картину целиком, то выяснится, что потом нам приходится остатки охранять, сохранять, перемещать, инвентаризировать и т.д., что отнимает время сотрудников. Поэтому правильнее заказывать небольшими партиями и выстроить с поставщиком отношения «win-win», где он бы хранил для нас товар, который мы бы гарантированно у него забирали по назначенному графику.

Пример 5. Мы приобрели и вводим в эксплуатацию две единицы оборудования. Учитывая то количество специалистов, которое у нас есть, то мы можем это сделать, как последовательно, так и параллельно. Если мы будем проводить работы по подготовке помещения, по монтажу оборудования, его настройке и запуска сразу обоих единиц, то они начнут работу через 10 дней. А если мы будет делать это последовательно, то первая единица оборудования начнет работу через 6 дней, а вторая через 5 дней. Последовательное подключение оборудования более соответствует интересам бизнеса, т.к. уже начинает приносить доход через 6 дней.